布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展阶段（Stages of Team Development）模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并对团队的历史发展给以解释。 团队发展的五个阶段是：组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。（休整期是在1977年后加入的。）根据Tuckman，所有五个阶段都是必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。

1965年，Bruce Tuckman（1938 -）发表了一篇短文，题为《小型团队的发展序列》（Developmental Sequence in Small Groups）。 1977年，他在1965年提出的四阶段中加入第五阶段： 休整期。 该模型对后来的组织发展理论产生了深远的影响。

团队发展阶段模型可用于组建、发展团队；分析团队行为。

团队发展阶段流程

1. 组建期。（Forming) 项目小组启蒙阶段。

项目团队酝酿，形成测试。 测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。 通过测试，建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。

团队成员行为具有相当大的独立性。 尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。 部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。

团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。 指挥或“告知”式领导。 与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。

2. 激荡期。 (Storming)形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。

项目团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。

团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。 对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。

项目领导指引项目团队度过激荡转型期。 教练式领导。 强调团队成员的差异，相互包容。

3. 规范期。 (Norming)规则，价值，行为，方法，工具均已建立。

项目团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。

团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。 有意识地解决问题，实现组织和谐。 动机水平增加。

团队领导允许团队有更大的自治性。 参与式领导。

4. 执行期。 (Performing)人际结构成为执行任务活动的工具， 团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。

项目团队运作如一个整体。 工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。

团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。 没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。 随处可见“我能做”的积极工作态度。 互助协作。

项目领导让团队自己执行必要的决策。 委任式领导。

5. 休整期。(Adjourning) 任务完成，团队解散。

项目团队。 有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。

团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。

项目领导： 为了形成新的发展阶段，有必要介绍关于新项目的好点子。 分离式领导。

团队发展阶段主要特点和应对举措

第一阶段:形成期(形成阶段)(forming stage)

主要特点:激动、困惑、矜持、观望是这个阶段的主要特征。这个时期团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。

应对举措:这个阶段最重要的就是让团队成员明确地了解团队的目标。团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。

领导风格:指挥型，定目标，做分工，设指标。

第二阶段:震荡期(锤炼阶段)(storming stage)

主要特点:团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。

应对举措:作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。这个时期首要的是懂得如何安抚人心；认识并处理各种矛盾和冲突；鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法;要善于做引导工作，想方设法化解矛盾,而不应置之不理或进行权力压制;同时要准备建立工作规范，没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。

领导风格:辅导型，一对一，解决冲突，表达尊重，达成共识。

第三阶段:规范期（规范阶段)(forming stage)

主要特点∶团队成员之间开始建立起互谅互让互助的关系。团队成员更加关注目标与任务，有意识地解决问题，实现组织和谐。他们开始关心彼此的合作和团队工作的发展，并逐渐适应环境、技术和各种规范的要求。

应对措施:建设团队的文化和氛围。这一时期的最大危险是团队成员对震荡期存在的问题心有余悸，害怕引发矛盾而不敢表达自己的声音。作为团队的负责人，这一时期的主要工作就是通过激励来使他们放弃各种心理上的包袱，提高责任心和相互信任度，使他们行为标准和工作任务紧密地结合起来。可从以下角度切入:鼓励建议，建立沟通渠道，如员工座谈会、信箱等多与团队成员互动，在互动过程中让大家感受到团队的发展与自己休戚相关;压担子，选拔有潜质或团队骨干给予他们有挑战性的工作，激发他们的工作激情与责任心，过程中及时进行表扬和奖赏。当然，必要的奖惩制度是必不可缺的辅助手段。

领导风格:激励型，流程化，制度化，责任化是团队的主要目标。参与，裁判，领导。

第四阶段:执行期（执行阶段)(performing stage)

主要特点:这一阶段团队呈开放、坦诚、及时沟通的状态，具备多种技巧，协力解决各种问题，用规范化的管理制度与标准工作流程进行沟通、化解冲突、分配资源，团队成员自由而建设性地分享观点与信息，有一种完成任务的使命感和荣誉感。

应对举措:对于执行期的高绩效团队，团队负责人要做好定位，做有价值的事情，其他事情做好授权。此外，这个阶段团队负责人要根据业务发展需要，及时根据业务运营情况审视工作流程、方法，推动经验与技术的交流，营造高绩效的组织文化,集中团队的智慧作出高效决策,通过成员的集体努力追求团队绩效。

领导风格:授权型，加油站，啦啦队。

第五阶段:调整期（adjourning stage）

任何一个团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。调整期的团队可能有三种结果:一是解散;二是组建新的团队;三是因团队表现欠佳而勒令整顿。项目性质成立的团队，一般在项目或某项工作完成后，团队会解散，或组建新的团队。常规团队在企业发展到一定阶段，可能根据业务需要撤销、调整或重组。

布鲁斯·塔克曼认为，在团队建设的这五个阶段中，每个阶段的工作绩效和团队精神的水平存在很大差异。进行团队建设，就是要分析团队所处发展时期，了解其特点及规律，对症下药，采用恰当的领导方式，减少团队内耗，降低发展成本，提高团队绩效。

团队发展阶段的优缺点

优点

为团队发展提供阶段指导。

缺点

该模型是用来描述小型团队的。

实际上，团队发展轨迹不一定象Tuckman的描述是线形的，而有可能是循环式的。

该模型描述的阶段特征并不可靠，因为它主要考量的是人的行为，而当团队从一个阶段跨向另一个阶段的时候，团队成员的行为特征变化并不明显。 它们也很有可能会发生交叠。

模型没有考虑到团队成员的个人角色特征。 比较： Belbin Team Roles贝尔宾团队角色

在阶段发展跨越上没有给出时间框架指导。 这是一个主客观相结合的模型。