若一资讯系统能提高企业对外竞争力或提供企业新的竞争方式，则称此资讯系统对其组织有策略性影响力。McFarlan和McKenney是最早在文献中提出应用资讯科技于组织中的学者，其依现有资讯系统对组织的策略性影响力及规划中的应用系统组合对组织的策略性影响力，由此两个维度区分了四种不同的资讯类型，称为策略方格理论。策略方格理论将组织信息系统定位成四种类型，工厂型（Factory）、支持型（Support）、策略型（Strategic）、扭转型（Turnaround）。借此来定位不同企业信息科技策略应用的方向。

安索夫矩阵案例面试分

析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的

六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析

模型波特价值链

分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池

分析工具波特竞争战略

轮盘模型波特行业竞争结构

分析模型波特的行业组织

模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变

矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种

革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的

顾客矩阵福克纳和鲍曼的

生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素

分析法岗位价值评估规划企业愿景的

方法论框架核心竞争力分析

模型华信惠悦人力

资本指数核心竞争力识别

工具环境不确定性分析行业内的战略群体

分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团

分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系

模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性

矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析

模型企业竞争力九力分析

模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰

方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动

评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型

策略方格理论的具体内容

工厂型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度低。也就是说：此时若没有信息系统企业将无法运作，然而，信息系统却不能提供未来的竞争优势。譬如汽车厂的自动化控制系统，现在很重要，未来尚未看到重要度，或像是便利连锁店的POS与企业采购电子化，都是目前便利商店存活的要件，但是未来的加值方向还不清楚，随时要注意新技术所带来的机会。在未来便利连锁店的发展上，也有人建议将范畴扩大，如将电子化的影响延伸到上、下游，取得未来电子化的策略价值。

支持型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度也低，此时的信息系统对企业而言，可称为支持型。支持型的信息科技的脚色，在后勤支持，此时系统的稳定与速度是最重要的考量。信息系统的角色，在支持传统数据处理应用，并非重要的关键作业，更不能提供未来的竞争优势。譬如许多传统产业，信息科技的作用在后勤支持，首重系统的稳定与效能。

策略型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，此时的信息系统对企业而言，可称为策略型。信息系统可能影响现有的竞争策略和未来的策略，信息系统能提供策略上的竞争优势。像是金融业者，目前信息科技很重要，随着科技的创新与竞争，未来策略价值的重要度更高。企业的策略在强调整体资源的综效、高阶主管也应该积极的参与。

扭转型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，信息科技的角色，是由支持型到策略型的一个过度阶段。组织已有支持型的信息系统，但正试图找寻策略运用的机会。此时的策略重点在服务，留住忠诚客户，将实体客户转成电子商务客户、或是利用电子商务，服务现有客户。

总而言之，不同产业有着不同的电子化策略。有人提出支持型重点在效率速度与稳定性；扭转型重点在留住忠诚客户的服务；策略型重点在结合各项资源的综效；工厂型的重点在范畴扩大

企业竞争力方格模型与评价指标体系

企业竞争力方格模型是基于企业质量和竞争速度两个指标的二维度方格，它要求首先计算行业中各个企业的企业质量值、竞争速度值和企业竞争力值，然后将各企业用两个指标值定位在企业竞争力方格模型的不同位置。

1．企业竞争力的计算

在计算企业竞争力C时要首先计算企业质量M和竞争速度V，由于企业质量和竞争速度指标由多项分指标组成，且它们对上一层指标的贡献程度各不相同，这就需要运用模糊数学和层次分析法来解决这一问题。其具体做法是：

第一步，首先确定各个指标层次对上一层指标的权重。即企业规模对企业质量的权重M₁市场控制力对企业规模的权重m11等等。具体做法是：先让专家对各个层次指标进行比较，构造出反映其重要程度的判断矩阵；然后根据模糊数学知识，把最大特征根所对应的特征向量的各分量作为系统内各指标的权数。

第二步，分别计算最后的各个分指标对总指标的权数。例如，市场控制力对企业质量的权数=市场控制力对企业规模的权重企业规模对企业质量的权重M₁。

第三步，对行业中企业的各个分指标进行打分。对那些能够量化的指标，我们根据各企业的指标绝对值经过标准化处理得到指标相对值U,U = (X − Xmin)(Xmax − Xmin)；化的指标，我们可以采用专家打评语然后用模糊数学知识得到各企业的指标相对值。

第四步，计算企业竞争力。

企业竞争力：

因为企业质量和竞争速度都是的数值，所有企业竞争力C也就落在内。值得注意的是，不同行业内影响企业竞争力的各个指标的权重是不同的，在计算企业竞争力时必须由某一行业的专家对各个指标打分计算其权数。

2.企业竞争力方格模型描述

根据计算出的企业质量值和竞争速度值，将所有考察企业定位在二维方格中便得到企业竞争力方格模型，见下图所示。企业竞争力方格模型共有三个点、三条线、六个区域组成。三个点是：点M < M < V < C * )；区域B——速度劣势区(M_B > M * ；V_B < V * ；C_B < C * )；区域C——质量劣势区(M_C < M * ；V_C > V * ；C_C < C * )；区域D——质量优势区(MD>M+；V。<V’；CD>C‘)；区域E——速度优势区(M_E < M * ；V_E > V * ；C_E > C * )；区域F——绝对竞争优势区(M_P > M * ；V_F > V * ；C_F > C * )。

有两点需要注意：①因为C * 是行业平均企业竞争力，所以在方格图中将会有比较多的企业处于C * 附近的六个区域内；②对于分布于两个不同的竞争力区域而又非常接近的企业，我们只能说这两个企业的竞争力相仿、没有绝对的竞争优势与劣势之分。

企业竞争办方格模型图

3.企业竞争力方格模型的应用

企业竞争力方格模型的应用之处主要有：①明确企业在整个行业中所处的竞争位置。这样就能够分析出企业自身的竞争力弱点以及与其他企业间的差距所在，然后有针对性地制定企业竞争力的发展方向。例如：A—C—E—F；B—D—F；A—F等。②在全面了解全行业所有企业竞争力状况后，可以有针对性地对某种类型的企业展开竞争或者与某些类型的企业进行联盟、合并等。例如：D区的企业可以专门与A区的某些企业展开竞争；D区的企业可以与E区的企业进行联盟，从而使企业质量和竞争速度都提高；E区的企业可以和B区的企业进行合并成为F区的企业等等。③在以上分析的基础上可以制定出企业下一步的总体竞争战略并建立起企业战略体系。④还可以长时期动态地考察整个行业中所有企业在整个行业生命周期内的竞争力的变化态势，分析什么样的企业最具有竞争力、每种类型的企业生命期限、不同类型企业间的竞争或合作力度等等。

建立企业竞争力方格模型是一个新的尝试，企业竞争力方格模型对企业战略管理的起指导作用。企业竞争力方格模型能很好地分析企业的竞争力水平和竞争地位，为企业的长期竞争和战略管理提供一定的指导。

参考文献

赵景阳.企业竞争力方格模型与评价指标体系.河南商业高等专科学校学报,2008,21(4)